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跨国管理与国际人力资源战略研究

作者:东森游戏    文章来源:东森娱乐平台原创    点击数:    更新时间:2020-03-12 09:51    

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如今,随着经济全球化和国际竞争的加剧,跨国经营已成为许多企业的必然选择,也是许多中国企业做大做强的道路。尽管2008年国际金融危机对中国经济产生了巨大影响,但许多公司面临着更为严峻的国际经济环境,但中国公司在跨国投资和运营方面更具进取心。商务部,国家统计局和国家外汇管理局于2013年9月联合发布了《2012年度中国对外直接投资统计公报》。2012年,中国的外国直接投资净收入为878亿美元,首次成为三大外国投资者之一。截至2012年底,中国的1.6万家国内投资者在179个国家和地区设立了2.2万家海外直接投资企业,净外国直接投资总额为5319.4亿美元。截至2012年底,雇用的海外企业数量为149.3万,其中有70.9万为外籍雇员。整合国际人力资源优势已成为中国公司开展跨境投资和运营的核心问题。 Bartlett和Ghoshal(2002)强调说,公司在全球竞争环境中面临的最大挑战是缺乏“跨国组织能力”,这些能力无法在复杂多样的全球环境中建立和保持国际竞争优势,关键因素是人力资源。资源管理(Taylor,Beechler Napier,1996年)。因此,在对公司跨国经营组织特征和战略重点进行分析的基础上,构建了与跨国经营组织特征相匹配的国际人力资源战略类型。

一,公司的跨国经营

Prahalad和Doz(Prahalad Doz,2001年)通过整合响应网格分析了全球战略协调和整合的压力以及不同国家市场的不同需求。保持敏感并迅速做出反应的压力。 Bartlett和Ghoshal(2002)根据全球整合和本地差异分析结构将从事跨国经营的公司分为四种类型,即跨国公司,全球公司和国际公司。 )和跨国公司(Transnational)。这些公司的组织特征不同,采用的人力资源管理策略也相对不同。四种类型的公司的组织特征如表1所示。

由于不同行业的产业结构和竞争格局的差异,从事跨国经营的公司强调核心竞争力会有所不同。面对不同的市场环境和消费者喜好之间的差异,跨国公司正在建立响应能力最强的核心竞争力。母公司通常将海外子公司视为独立的业务单位,并对海外子公司进行相对简单的财务控制。因此,每个海外子公司都有很大的决策权,可以寻找和利用当地的机会,并迅速响应当地的需求。全球公司的核心竞争力是在全球范围内扩展经济的能力。母公司通常将海外子公司视为统一的全球市场的传输渠道,并以严格和密集的财务人员来控制海外子公司。因此,每个海外子公司基本上没有决策权,主要策略是将母公司作为实施者。一家国际公司追求其最重要的核心能力是母公司专注于发展知识并在全球迅速传播知识的能力。母公司通常将海外子公司视为其子公司,并控制海外子公司来管理财务方面。因此,每个海外子公司都有一定的资源分配和决策权,并积极响应当地需求。跨国公司追求的核心竞争力是快速响应当地需求,全球规模经济,知识创新和快速传播,建立多层竞争优势的能力(Prahalad Doz,2001年)。

跨国管理与国际人力资源战略研究

母公司和海外子公司共享资源和决策权,共同决定环境中协调与合作的复杂过程。母公司和海外子公司积极发展知识并在全球范围内共享知识,每个海外子公司都在努力快速构建本地需求。响应性和与其他部门的合作,以建立全球规模经济。我们可以应用Parahalad和Dots的集成-本地化网格来代表这四种类型的公司进行跨国运营的战略重点(见图1)。

人力资源对于公司制定和实施跨国业务战略以及提高业务绩效至关重要(Schuler,Dowling DeCieri,1993; Taylor,Beechler Napier,1996; Bartlett Ghoshal,2002; Kim Gray,2005)。 Schuler,Dowling DeCieri(1993)指出,国际人力资源管理包括事件,职能,政策和实践的三个主要部分。为了建立,维护和发展跨国运营公司的诚信,有必要协调东道国的雇员,母国的雇员和第三国的雇员,并努力实现母公司的整合和子公司;另一方面,为了满足本地消费者的需求,他们必须非常敏感和敏捷,以应对不同社会的特殊文化和消费习惯的差异,从而寻求保持其人力资源管理的灵活性。因此,跨国经营中的本地化整合是国际人力资源管理的两个战略方面。由于不同的公司具有不同的组织特征和战略重点,因此有四种类型的公司在国际上运作,即跨国公司,全球公司,国际公司和跨国公司。作者认为,应采用局部人力资源战略,全球人力资源战略,平衡型人力资源战略和网络化人力资源战略(参见表2),以实现在不同跨国运营中的整合-局部协同效应的作用是建立可持续的国际竞争优势。公司的优势(见图2)。

跨国管理与国际人力资源战略研究

1.本地化人力资源战略。跨国公司发展了针对当地需求的快速响应能力,每个子公司都具有较高的决策权并采用本地化的人力资源战略。快速响应本地需求的能力是一种难以复制和模仿的资源,可以为企业创造可持续的竞争优势(Barney,1991年)。本地化的人力资源策略的特点是高度本地化和低整合,受不同国家的民族文化的影响(Hofstede,1993)。跨国公司所有者对每个子公司进行横向协调,每个子公司之间的横向信息交换非常频繁。为了更好地适应世界各国的习俗,宗教信仰和当地习俗,招聘标准更加偏向于本地化标准,具有更高的本地化操作质量和能力,并且在培训计划和设计中更加注重本地化。培训操作质量和能力。人才的晋升路径已从各个子公司晋升为每个子公司的职位,并根据每个子公司的当地薪资水平设计了薪酬计划。 2.全球人力资源战略。跨国公司发展高度的全球整合,开发全球资源和有效的分配能力,并且总公司具有较高的决策权。全球人力资源战略的特点是高度整合和低本地化。跨国公司更加重视母公司与子公司之间的纵向协调。母公司通过集中控制大多数战略资产,权力和信息来影响每个子公司(PfefferSalancik,1978)。

为了发挥全球规模经济和生产效率的作用,招聘标准更加偏向于全球人才标准,强调人才的全球思维和视觉素质,并在培训中重视全球思维培训。人才的通常晋升途径是从母国晋升到子公司的各个职位。但是,通常认为子公司的职位是不合时宜的,在总公司获得工作是许多人才的最终职业目标。母公司更有价值,薪水更慷慨,专业声誉更高。

3.平衡人力资源战略。国际公司非常重视学习能力的发展,加强知识和能力的创新和转移,母公司具有较高的决策权,每个子公司也具有一定的决策权。均衡的人力资源战略具有适度整合和适度本地化的特点,母公司和子公司进行中等水平的横向和纵向协调。为了在全球规模经济和本地化之间取得平衡,人才招聘标准考虑了全球人才标准和本地化人才标准,并实施了广泛的培训计划。人才从子公司晋升到公司的全球职位,这为实现公司的全球和本地目标做出了杰出贡献。

4.网络化的人力资源战略。跨国公司寻求发展多层次的能力以实现有效的资源分配,快速响应和全球学习能力,而母公司则与子公司共享决策权(Bartlett Ghos-hal,2002年)。网络化的人力资源战略的特点是高度集成和高度本地化的需求,以及高水平的横向和纵向协调与协调。人力资源哲学和哲学采用全球整合标准,海外子公司可以决定人才的招聘,选拔,发展,晋升和奖励(Schuler,Dowling DeCieri,1993)。人才招聘考虑了全球人才标准和本地化人才标准。人才发展考虑了全球思维质量和本地化运营质量培训。人才从各个子公司晋升到公司的全球职位,并奖励为公司的全球和本地目标做出的杰出贡献。

三,总结

尽管从理论上讲,企业应该按照协同整合-本地化的原则进行本地化的人力资源策略,全球性的人力资源策略,平衡的人力资源策略和网络化的人力资源。资源战略,但在中国公司的跨国业务实践中,由于国家和总部对跨国公司的强大支持和控制,中国公司的国际人力资源管理理念,政策和实践可能会偏离全球化的概念和一体化。协同原则是华夏集中制的结果(Zheng,2013)。这是中国公司防止跨国经营的陷阱。中国公司的跨国经营应基于全球化的概念,并考虑到实现整合的环境和资源因素-本地化的协同作用,以便寻求可持续的国际竞争优势。




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